OTIF y nivel de servicio: cumplir completo y a tiempo

El cuadro de mando del comité dice que el nivel de servicio del mes fue del 93 %. En la misma reunión, el responsable de la cuenta más grande sostiene que la mitad de sus pedidos llegó tarde o incompleto. Las dos afirmaciones pueden ser ciertas a la vez: una habla de los pedidos que la empresa ha decidido contar y la otra de los que el cliente recuerda.

El OTIF —entregado a tiempo y completo, por sus siglas en inglés— existe para cerrar esa discusión. No es un indicador de almacén ni una métrica de transporte: comprueba si la empresa cumple la promesa que vendió. Y es de los indicadores más fáciles de maquillar sin mentir, porque basta cambiar la unidad, la fecha de referencia o la lista de exclusiones para mover la cifra diez puntos sin tocar una sola entrega.

Qué mide el OTIF y por qué no es la media de dos porcentajes

El cálculo es una proporción simple:

OTIF = entregas completas y en el plazo prometido ÷ entregas comprometidas en el periodo.

La particularidad está en el numerador: una entrega solo cuenta si cumple las dos condiciones a la vez. Por eso el OTIF no se obtiene combinando los dos porcentajes por separado. En el ejemplo que sigue, el 93,0 % de los pedidos llegó en plazo y el 92,0 % llegó completo; multiplicar ambos da 85,6 %, y la cifra real es 87,0 %. Ni el producto ni la media reproducen el dato, porque los fallos de plazo y de completitud se concentran parcialmente en los mismos pedidos.

Antes de calcular hay que fijar tres decisiones y dejarlas escritas, porque cada una cambia el resultado:

La unidad. Pedido, línea o unidad física. Un pedido de diez líneas con una faltante es un pedido incumplido y nueve líneas servidas: medir por líneas da siempre una cifra mejor, y la del pedido es la que el cliente percibe.

La fecha de referencia. La solicitada por el cliente, la confirmada por la empresa al aceptar el pedido o la última reprogramación acordada. Medir contra la última reprogramación convierte el indicador en una comprobación de que el albarán coincide con el albarán.

El universo. Todos los pedidos comprometidos en el periodo, cancelados por falta de disponibilidad incluidos, o solo los facturados.

Un ejemplo ilustrativo: el mismo mes con cuatro cifras de servicio

El siguiente ejemplo es creado para explicar el cálculo; no corresponde a un cliente ni a resultados de MAP. Representa una empresa hipotética de suministro industrial con 1.000 pedidos comprometidos en el mes y 4.200 líneas.

Las cuatro cifras describen el mismo mes y la misma operación. La diferencia entre la primera y la tercera, diez puntos y medio, no procede de ninguna mejora: viene de apartar 80 pedidos reprogramados por decisión interna —de los cuales 70 habrían contado como incumplidos— y de medir contra la fecha que la empresa confirmó en vez de la que el cliente pidió.

El reparto de los 1.000 pedidos aclara esos números. A fecha confirmada, 870 llegaron completos y en plazo, 60 en plazo pero incompletos, 50 completos fuera de plazo y 20 fallaron en ambas condiciones: de ahí el 93,0 % de puntualidad, el 92,0 % de completitud y el 87,0 % de OTIF. Los 40 pedidos que caen al medir contra la fecha solicitada son aquellos en los que la empresa confirmó una fecha posterior a la pedida y la cumplió: su propia promesa, no la del cliente.

Ninguna de las cuatro bases es incorrecta en sí misma. Lo inservible es cambiar de base sin decirlo, o publicar la más favorable y discutir con el cliente sobre ella.

La promesa debe estar escrita antes de medirse

Un indicador de cumplimiento exige un compromiso previo y verificable. Si la fecha de entrega no consta en la confirmación del pedido, no hay nada que incumplir ni que medir: la discusión posterior es una comparación de recuerdos.

El ordenamiento español resuelve el caso en que no hay plazo pactado, y conviene conocerlo porque marca el suelo de la conversación. La Ley 15/2009, de 11 de noviembre, del contrato de transporte terrestre de mercancías, consultada el 9 de noviembre de 2026, establece en su artículo 33.1 que, en defecto de plazo pactado, la mercancía debe entregarse dentro del término que razonablemente emplearía un transportista diligente. Su artículo 56 dispone que, en caso de retraso, se indemnizará el perjuicio que se pruebe que ha ocasionado, y el artículo 57.2 limita esa indemnización al precio del transporte. El artículo 54.3 añade que las mercancías pueden considerarse perdidas transcurridos veinte días desde la fecha convenida, o treinta desde que el porteador las recibió si no se pactó fecha.

De ahí dos consecuencias prácticas. El retraso tiene consecuencias económicas acotadas por ley en el tramo de transporte, mientras que el perjuicio que causa al cliente —una línea parada, una campaña perdida— suele ser mucho mayor y no se cubre ahí. Y la empresa que no fija plazos queda sujeta a un criterio de diligencia que no controla: un indicador de servicio es la decisión de hacer explícita una promesa que ya se está dando de forma implícita.

La forma de la promesa depende del sector, y copiarla de otro es la causa más frecuente de un OTIF inútil. En agroalimentación con destino a la distribución, la promesa es a menudo una ventana horaria de descarga en plataforma, y llegar antes incumple igual que llegar después. En suministro a industria importa la fecha de necesidad en línea, con tolerancias que pueden ser de horas. En servicios técnicos hay un plazo de respuesta y otro de resolución, que conviene medir por separado. Una tolerancia única de días para todo el catálogo iguala situaciones que el cliente no vive igual.

Las exclusiones que vacían el indicador

Casi todos los OTIF demasiado buenos lo son por el denominador. Cuatro exclusiones aparecen una y otra vez, y las cuatro tienen una justificación razonable que, acumulada, vacía el indicador.

Los pedidos reprogramados se apartan porque «el cliente aceptó la nueva fecha». Conviene distinguir quién propuso el cambio: si lo propuso la empresa porque no podía servir, es un incumplimiento aceptado, no un pedido fuera de alcance. Si lo pidió el cliente, procede excluirlo, y hay que poder demostrarlo con un registro.

Los pedidos cancelados por falta de disponibilidad desaparecen del cálculo precisamente por el motivo que los hace relevantes: un catálogo con roturas frecuentes mejora su OTIF a medida que empeora, porque los pedidos que no puede servir dejan de existir en la base.

Los pedidos urgentes o fuera de catálogo se excluyen por no ser representativos. Suelen ser los de mayor margen y los que el cliente recuerda: su peso comercial es inverso a su peso en el indicador.

Las incidencias atribuidas al transportista se separan por no ser responsabilidad propia. Para el cliente lo son: la promesa la firmó la empresa. Conviene medirlas aparte para gestionar al proveedor, no retirarlas del cumplimiento.

La regla de higiene es sencilla: publicar la cifra con el universo completo y, al lado, la misma cifra con las exclusiones y el número de pedidos apartados. Si la diferencia supera uno o dos puntos, el objeto de la conversación es la exclusión, no el servicio.

Qué cuenta como «completo»

La parte «en plazo» genera menos discusión que la parte «completo», porque la segunda admite grados. Tres casos conviene decidirlos por escrito antes de medir.

La entrega parcial. Si un pedido de diez líneas se sirve en dos envíos, el primero con nueve líneas, el pedido no se ha cumplido completo y a tiempo, aunque el cliente haya podido trabajar con el 90 % del material. Contar como cumplido el primer envío es la forma más común de inflar el dato. Lo razonable es registrar el pedido como incumplido y medir aparte cuántos envíos hicieron falta, porque cada envío adicional consume capacidad propia y del cliente.

La sustitución. Servir una referencia equivalente puede resolver la necesidad o no, y lo decide el cliente. Si se acepta como cumplimiento, debe constar la aceptación y seguirse aparte: una tasa de sustitución alta señala un problema de catálogo o de reposición que el OTIF oculta.

La cantidad aproximada. En productos a granel y en agroalimentación es habitual una tolerancia de peso o de unidades por lote: debe estar pactada y aplicarse igual en el albarán y en el indicador, porque si cada área usa la suya el mismo pedido es correcto para Operaciones e incorrecto para Comercial.

Lo que el OTIF no dice: a qué precio se cumple

Un OTIF alto no indica, por sí mismo, que la empresa sirva bien. Indica que cumple, y el cumplimiento tiene coste: cobertura de inventario, transportes extraordinarios, horas extraordinarias o cambios de prioridad que retrasan a otros clientes.

Por eso el indicador debe leerse junto a los recursos que consume. La relación con el almacén la describe la rotación de inventario y los días de stock: un servicio sostenido con cobertura muy superior a la necesaria es una decisión de riesgo y de caja, no una virtud operativa. La relación con el tiempo la describe la separación entre ejecución y espera del lead time: acortar y estabilizar el plazo de reposición mejora el OTIF sin añadir stock. Y la relación con el resultado exige elegir bien la unidad, como al medir el margen por hora, pedido, cliente o servicio: un cliente con OTIF del 99 % y margen negativo no es un éxito de servicio.

De ahí la pregunta que corresponde a dirección y no a Operaciones: qué nivel de servicio se promete a cada tipo de cliente y de referencia, y con qué recursos se sostiene. Un objetivo único del 98 % para todo el catálogo cubre la demanda más irregular con el stock más caro, y acaba financiándose con urgencias que nadie ha presupuestado.

Dónde se pierde el servicio: causas que conviene separar

El OTIF detecta el incumplimiento, no lo explica. Para decidir hay que clasificar cada fallo por su causa, y cuatro familias cubren casi todo.

Suministro de entrada. El incumplimiento del proveedor se traslada al cliente salvo que exista cobertura. Es un riesgo externo cuya magnitud se mide: según la nota de prensa del Banco de España del 18 de junio de 2026, con los resultados de su Encuesta sobre la Actividad Empresarial del segundo trimestre de 2026, realizada entre el 4 y el 18 de mayo a unas 15.000 sociedades no financieras con cerca de 6.000 respuestas válidas, el 15,6 % de las empresas manifestaba preocupación por posibles problemas de suministro, 6,4 puntos más que el trimestre anterior, y el 57 % declaraba impactos negativos en el suministro de insumos energéticos. Son declaraciones de las propias empresas, no una medición de entregas, pero sitúan el orden de magnitud de un riesgo que conviene medir también hacia dentro: el OTIF de los proveedores propios.

Capacidad. Falta real de recursos para atender la carga aceptada. Conviene distinguirla de los problemas de planificación, porque la respuesta es distinta y mucho más cara. En la misma encuesta, el 88 % de las empresas consideraba adecuada su capacidad productiva, lo que sugiere que buena parte de los incumplimientos no se explica por falta de medios.

Planificación y aceptación del pedido. Comprometer fechas que la carga ya no admite, no secuenciar o aceptar pedidos sin comprobar disponibilidad. Es la causa más frecuente y la más barata de corregir: no requiere inversión, sino una regla de confirmación.

Dato y proceso administrativo. Albaranes sin registrar, fechas a mano, pedidos modificados sin dejar traza. Mientras el dato no sea fiable, cualquier objetivo de OTIF produce discusiones sobre el indicador en vez de decisiones sobre el servicio.

Una prueba de ocho semanas con criterios de aceptación

El servicio responde pronto a un cambio de regla, pero medirlo exige un periodo con una mezcla de pedidos comparable. Ocho semanas permiten dos ciclos completos de reposición frente a una línea base de las ocho anteriores.

Conviene acordar antes de empezar qué combinación de resultados justifica mantener el cambio. Por ejemplo: mejor OTIF por pedido a fecha solicitada, sin aumento de los envíos por pedido, de los portes extraordinarios ni de las horas extraordinarias, y con las reclamaciones abiertas igual o por debajo de la línea base. Ocho semanas no bastan para atribuir causalidad ni para comprobar el comportamiento en campaña: sirven para decidir si continuar, ajustar o ampliar la observación.

Dos advertencias. Si durante la prueba cambia la mezcla de clientes o entra una promoción, la comparación deja de ser homogénea y hay que declararlo. Y si el objetivo se comunica como «subir el OTIF al 95 %» sin fijar unidad, fecha de referencia y universo, subirá por la vía más rápida, que es el denominador.

Convertir el indicador en una decisión de dirección

El OTIF no es una métrica logística: verifica una promesa comercial con recursos operativos. Medirlo bien obliga a decidir qué se promete, a quién y con qué tolerancia, y a reconocer el coste de sostenerlo. Para que esa decisión no quede en el comité de operaciones debe formar parte de un árbol de indicadores de productividad que conecte servicio, resultado útil, recursos y las salvaguardas de calidad y personas.

Cuando el incumplimiento afecta a varias áreas y no está claro qué nivel de servicio es razonable para cada tipo de cliente, el Método MAP parte de esa necesidad concreta: analizar la situación del proceso, configurar y simular el caso en OPTIMUS by MAP y comparar escenarios de mejora, para seleccionar el escenario objetivo y definir acciones, responsables e indicadores. Ese alcance no equivale a una promesa de ahorro ni a una implantación tecnológica automática.

Si quiere revisar su situación, conversemos sobre qué promesa está dando su empresa y qué parte está midiendo.